同學夫人，國內某省臺新媒體美女主管來深交流，昨晚和她在深圳景田暢聊了廣電新媒體?；厝ズ蟀延^點梳理了幾點，發在朋友圈，眾多朋友參與。歸納如下：

一，廣電的門戶網站就不要繼續投入了，應執行收縮戰略。對于廣電臺來說，網站是成本中心而不是利潤中心，網站的微薄收入根本更不成未來的支柱收入；

二，國內電臺做的可視化廣播，也就是在演播室架設攝像機進行直播，就是形象工程，保障參觀即可，投資CDN加速就別做了；

三，對于廣電來說，有幾個重要領域要戰略投入：移動互聯網是重要領域，運營商結合的應用是重要領域，O2O是重要領域；

四，人員結構：硬件運維人員就不要養了，完全可以外包；新媒體機構重點是培養自己的產品經理?；ヂ摼W的特征是迭代，產品開發全部外包不可行。這點對于廣電來說，比較難以做到，但一定要做，這是核心競爭力所在。產品開發必須和業務部門貼身伴隨服務，才能快速迭代。全媒體玩法是技術創新和業務創新必須兩翼齊飛，和傳統媒體完全不同。

五，目前網站的大部分成本來自于人員成本。所以千萬不要碰具體節目的制作，勞動密集，人員成本高；

六，全媒體記者項目就此打住。做做樣子可以，以國內的環境，成功的可能性是zero，畢竟我們不是BBC。廣電網絡的整合是規模的加法，而全媒體新聞中心是組織變革和流程重組，是化學變化。以位于邊緣的新媒體部門來推動整個總臺的變革，可能性很小，而且自斷后路。除非你上面的老一是魏文斌和黎瑞剛，目前看來他不是，國內再出上述兩人的幾率也越來越小。

七，機構整合后，國內的總臺和集團都在玩衛視和視頻，廣播和音頻屬于后娘養的，所以音頻的機會還是很多的。